กรมพัฒนาสังคมและสวัสดิการ กระทรวงการพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์

Close Panel

Value Chain ห่วงโซ่คุณค่า

เขียนโดย
PDFพิมพ์อีเมล

Value Chain ห่วงโซ่คุณค่า

Value Chain เป็นอีกประเด็นที่น่าสนใจจากหนังสือเรื่อง “ Business Skill Workshop for Software Companies ”:ทักษะทางธุรกิจสำหรับบริษัท Software” โดยเนื้อหาสาระกล่าวถึง แนวคิดที่ช่วยในการทำความเข้าใจถึงบทบาทของแต่ละหน่วยงานปฏิบัติการว่าจะมีส่วนช่วยเหลือให้องค์กรธุรกิจก่อกำเนิดคุณค่าให้แก่ลูกค้าอย่างไร โดยคุณค่าที่บริษัทสร้างขึ้นสามารถวัดได้โดยการพิจารณาว่าผู้บริโภคยินยอมที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าหรือบริการของบริษัทมากน้อยเพียงใด

แนวคิดนี้แบ่งกิจกรรมภายในองค์กร เป็น 2 กิจกรรม คือ กิจกรรมหลัก Primary Activities)และกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities)โดยกิจกรรมทุกประเภทมีส่วนในการช่วยเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าหรือบริการของบริษัท

กิจกรรมหลัก 5 กิจกรรมเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือสร้างสรรค์สินค้าหรือบริการ การตลาดและการขนส่งสินค้าหรือบริการไปยังผู้บริโภค ประกอบด้วย
Inbound Logistics กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการได้รับ การขนส่ง การจัดเก็บและการแจกจ่ายวัตถุดิบ
Operations กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนหรือแปรรูปวัตถุดิบให้ออกมาเป็นสินค้า เป็นขั้นตอนการผลิต
Outbound Logistics กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บ รวบรวม จัดจำหน่ายสินค้าและบริการไปยังลูกค้า
Marketing and Sales กิจกรรมที่เกี่ยวกับการชักจูงให้ลูกค้าซื้อสินค้าและบริการ
Customer Services กิจกรรมที่ครอบคลุมถึงการให้บริการเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้า รวมถึงการบริการหลังการขาย

ส่วนกิจกรรมสนับสนุน เป็นกิจกรรมที่ช่วยส่งเสริมและสนับสนุนให้กิจกรรมหลักสามารถดำเนินไปได้ ประกอบด้วย
Procurement กิจกรรมในการจัดซื้อ-จัดหา input เพื่อมาใช้ในกิจกรรมหลัก
Technology Development กิจกรรมเกี่ยวกับการพัฒนาเทคโนโลยีที่ช่วยในการเพิ่มคุณค่าให้สินค้าและบริการหรือกระบวนการผลิต
Human Resource Management กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล ตั้งแต่วิเคราะห์ความต้องการ สรรหา และคัดเลือก ประเมินผล พัฒนา ฝึกอบรม ระบบเงินเดือนค่าจ้าง และแรงงาน
Firm Infrastructure โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร ได้แก่ ระบบบัญชี ระบบการเงิน การบริหารจัดการขององค์กร

ซึ่งกิจกรรมหลักข้างต้นจะทำงานประสานงานกันได้ดีจนก่อให้เกิดคุณค่าได้นั้น จะต้องอาศัยกิจกรรมสนับสนุนทั้ง 4 กิจกรรม และนอกจากกิจกรรมสนับสนุนจะทำหน้าที่สนับสนุนกิจกรรมหลักแล้ว กิจกรรมสนับสนุนยังจะต้องทำหน้าที่สนับสนุนซึ่งกันและกันอีกด้วย และจะเห็นได้ว่า ระบบสารสนเทศจะเป็นองค์ประกอบหนึ่งในห่วงโซ่คุณค่าในส่วนของการพัฒนาเทคโนโลยี ที่จะนำมาใช้ในการวางแผน การดำเนินงาน การตัดสินใจ และการควบคุม โดยจะต้องทำหน้าที่สนับสนุนเชื่อมต่อกิจกรรมในทุกๆ องค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่า เป็นการสร้างความได้เปรียบในเชิงแข่งขันของธุรกิจหรือองค์กรเป็นอย่างดี

ส่วนกิจกรรมสนับสนุนเป็นกิจกรรมที่ช่วยส่งเสริมและสนับสนุนให้กิจกรรมหลักสามารถดำเนินไปได้ ประกอบด้วย

Procurement กิจกรรมในการจัดซื้อ-จัดหา input เพื่อมาใช้ในกิจกรรมหลัก การเจรจาต่อรองกับ Supplier

Technology Development กิจกรรมเกี่ยวกับการพัฒนาเทคโนโลยีที่ช่วยในการเพิ่มคุณค่ให้สินค้าและบริการหรือกระบวนการผลิต

Human Resource Management กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล ตั้งแต่วิเคราะห์ความต้องการ สรรหาและคัดเลือก ประเมินผล พัฒนา ฝึกอบรม ระบบเงินเดือนค่าจ้าง และแรงงานสัมพันธ์

Firm Infrastructure โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร ได้แก่ ระบบบัญชี ระบบการเงิน การบริหารจัดการขององค์กร

กิจกรรมหลักข้างต้นจะทำงานประสานงานกันได้ดีจนก่อให้เกิดคุณค่าได้นั้นจะต้องอาศัยกิจกรรมสนับสนุนทั้ง 4 กิจกรรม ซึ่งได้แก่ โครงสร้างองค์กร (Firm Infrastructure) ได้แก่ ระบบบัญชี ระบบการเงิน การบริหารจัดการ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) การพัฒนาเทคโนโลยี (Technology Development) และการจัดหา (Procurement) นอกจากกิจกรรมสนับสนุน จะทำหน้าที่สนับสนุนกิจกรรมหลักแล้ว กิจกรรมสนับสนุนยังจะต้องทำหน้าที่สนับสนุนซึ่งกันและกันอีก

When to use it

เพื่อวิเคราะห์เปรียบเทียบความสามารถในการแข่งขัน Porter แนะนำให้ให้ห่วงโซ่คุณค่าในการแยกกิจกรรม ดูประสิทธิภาพของบริษัท เพื่อดูการพัฒนา และความสามารถในการแข่งขัน

The final Analysis

ตั้งแต่ Porter แนะนำทฤษฏี ห่วงโซ่คุณค่าในปี1980 สายวางแผนกลยุทธ์ และที่ปรึกษา ใช้ในการดูจุดแข็ง จุดอ่อน ของบริษัท ในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และข้อเสนอของ M & A ห่วงโซ่คุณค่าถูกใช้เพื่อให้ได้ภาพรวมอย่างรวดเร็ว ของการแข่งขันที่เป็นไปได้ของบริษัท เช่นบริษัท ที่มีจุดแข็งทางด้านการขนส่ง การขาย หรือการบริการ

ดังตัวอย่างใน รูปที่ 1 โดยแต่ละกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่า มีเป้าหมายเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้าขององค์กร ตัวอย่างเช่น ผู้แทนจำหน่ายชิ้นส่วนประกอบรถยนต์ ใช้ระบบสารสนเทศในการจัดห่วงโซ่คุณค่าและใช้การจัดการคลังวัตถุดิบแบบ Just-in-time (JIT) เพื่อลดต้นทุนในการส่งชิ้นส่วนไปยังบริษัทลูกค้า

คำว่าคุณค่าอาจมีความหมายที่แตกต่างกันโดยมุมมองของคนที่ต่างกัน เช่นในมุมมองลูกค้า คุณค่าอาจหมายถึง สินค้ามีราคาถูก สินค้ามีคุณภาพดีกว่าเดิม การให้บริการที่ดีกว่าเดิม หรือความเป็นเอกลักษณ์และเป็นหนึ่งเดียวของสินค้า เป็นต้น โดยคุณค่าได้มาจากความรู้ ประสบการณ์ ความถนัด เวลา และพลังงานที่องค์กรลงทุนลงแรงไปในผลิตภัณฑ์หรือกิจกรรมนั้นๆ

ห่วงโซ่คุณค่ามีบทบาทและมีความสำคัญต่อองค์กรเป็นอย่างมาก ไม่เฉพาะกับการผลิตสินค้าเท่านั้น แต่ครอบคลุมถึงการให้บริการที่ดีขึ้น โดยการเพิ่มใส่คุณค่าจำนวนมากๆ ลงไปในผลิตภัณฑ์หรือบริการ องค์กรจะประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจทันที

การจัดการห่วงโซ่คุณค่า มีองค์ประกอบสองอย่างที่มีบทบาทที่สำคัญ ได้แก่ การจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Supply chain management หรือ SCM) และการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ (Customer relationship management หรือ CRM) โดยห่วงโซ่อุปทานจะช่วยในเรื่องต่างๆ อาทิเช่น การตัดสินใจว่าทรัพยากรหรือวัตถุดิบใดที่ควรจะสั่งเข้ามาในห่วงโซ่คุณค่า สั่งเข้ามาด้วยปริมาณเท่าใด ทรัพยากรหรือวัตถุดิบเหล่านั้นจะถูกจัดการหรือบริหารอย่างไรเพื่อแปลงให้เป็นสินค้าหรือบริการได้ตามที่ลูกค้าต้องการ และจะส่งสินค้าไปให้ลูกค้าได้อย่างไร มีกำหนดการการส่งเป็นอย่างไร การตรวจติดตามและควบคุมการส่งสินค้า

ส่วนการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ เป็นการช่วยเหลือและเผชิญหน้ากับลูกค้า ทั้งในส่วนของการขาย การตลาดและโฆษณา บริการหลังการขาย และการทำให้ลูกค้าซื่อสัตย์และจงรักภักดีกับผลิตภัณฑ์ ปัจจุบันมีซอฟต์แวร์เพื่อจัดการเกี่ยวกับลูกค้าสัมพันธ์ โดยที่ซอฟต์แวร์จะเก็บข้อมูลลูกค้า ประวัติการซื้อของลูกค้า ข้อแนะนำหรือข้อเสนอแนะเกี่ยวกับสินค้าใหม่ เป็นต้น

การวิเคราะห์สภาวะการแข่งขันของธุรกิจ

• เพื่อศึกษาความได้เปรียบทางการแข่งขันของกิจการกับคู่แข่งปัจจุบัน เช่น เรามีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งขันปัจจุบันด้านเทคโนโลยี การผลิต คุณภาพของสินค้า ฯลฯ หรือเรามีข้อเสียเปรียบเมื่อเทียบกับคู่แข่งขัน เช่น ราคา คุณภาพของบริการ ฯลฯ

• การวิเคราะห์การแข่งขันตัวแปรที่นำมาวิเคราะห์ถึง Porter’s 5 Forces ซึ่งจะวิเคราะห์ครอบคลุมการแข่งขันในปัจจุบันและอนาคตโดย ศึกษาการเข้ามาของคู่แข่งขันใหม่

การวิเคราะห์การแข่งขันจะพิจารณาจาก

• การเข้ามาในอุตสาหกรรมนี้ง่ายหรือยาก ถ้าเข้ามาง่ายการแข่งขันก็จะสูงเป็นอุปสรรคในการทำธุรกิจในอนาคต

• การออกจากการทำธุรกิจนี้ง่ายหรือยาก ถ้าการออกจากอุตสาหกรรมนี้ยาก ก็จะทำ ให้จำนวนคู่แข่งไม่ได้ลดปริมาณลงการแข่งขันก็จะสูงโดยจะมีการใช้กลยุทธ์การต่อสู้เพื่อความอยู่รอดของกิจการ

• สภาพการแข่งขันของผู้ทำธุรกิจในปัจจุบันดูจากการแข่งขันของคู่แข่งขันในปัจจุบันขึ้นกับจำนวนคู่แข่งขันการพัฒนาด้านเทคโนโลยีของคู่แข่งขันและอัตราการเติบโตของตลาด ถ้าอุตสาหกรรมยังเติบโตสูงการแข่งขันก็จะไม่รุนแรงเพราะกิจการในอุตสาหกรรมนี้ยังสามารถโตตามอุตสาหกรรมได้ดีกว่า อุตสาหกรรมก็มีอัตราเติบโตต่ำ เป็นต้น

• มีสินค้าทดแทนหรือไม่ ถ้ามีสินค้าทดแทนการแข่งขันจะสูง

• อำนาจต่อรองของลูกค้า ถ้าลูกค้ามีอำนาจต่อรองสภาวะการแข่งขันจะสูง เพราะลูกค้าสามารถต่อรองราคา และเปลี่ยนไปใช้สินค้าและบริการของคู่แข่ง

 

โดย ::  นายศตวรรษ  สถิตย์เพียรศิริ

ที่ตั้ง;บริเวณศูนย์ราชการจังหวัดเชียงใหม่ ถนนโชตนา อ.เมือง จ.เชียงใหม่ 50300 โทร. 0-531-1248-6 โทรสาร.0-531-2491